日前，国家发改委牵头多部门再次研究煤炭行业脱困政策。

　　煤炭行业陷入寒冬。动力煤价格低点已从2013年的515元/吨降至目前的415元/吨，上半年行业大面积亏损恐已难免。

　　产业困局中，开滦怎么办?

　　抛弃“等靠要”，适应新常态

　　6月中旬，开滦集团召开了一场煤炭产业扭亏增盈暨转型升级座谈会。

　　座谈会上，集团旗下12家矿业公司逐一“过筛子”，各个分析应对煤炭市场困局中存在问题和解决办法。这是开滦集团煤炭板块提质降本增效的中期检阅，也是进一步转型升级的紧急动员。

　　此时，开滦集团面临的形势不容乐观。虽然集团已形成多元化发展的战略格局，但作为基础的煤炭产业仍是主导产业。今年以来，除旗下钱家营矿、范各庄矿等优势矿井保持盈利以外，其他各矿亏损加剧，资金收支不平衡问题日益突出。

　　尤为严峻的是，煤炭产业困局似乎没有明显缓解的迹象。

　　“在我国经济增速放缓的形势下，煤炭需求量每年不到40亿吨，乐观预测近两年我国煤炭消费量平均增长2%左右，而产能过剩高达10亿—20亿吨，同时国际大宗商品价格下降，进口煤成本、质量优势仍然存在，预计每年维持在2.8亿吨。”有业内人士认为，在2至3年内，国内煤炭市场不会发生根本性好转，煤炭价格不可能有大的回升。

　　困局面前，是“等待”还是“出击”?

　　“一定要破除等待市场好转的思想，丢掉幻想，加快转型升级。”开滦集团决策层作出如是决策。

　　然而，在煤炭行业十年黄金期里养成的惯性思维并不那么容易挣脱。“形势不好是领导发愁的事儿，我原来咋干，现在还咋干!”一开始，很多职工的想法并不积极，依然存在“等、靠、要”的思想。

　　“尽管从国家到省级层面，都在为煤炭行业出政策、想办法、谋出路，但最根本的出路还在于企业自己主动作为，积极转型，这样才能把政策支持变为脱困动力。”这是开滦集团领导班子的共识。

　　企业要脱困，思想要先行

　　为进一步转变职工观念，近两年来开滦集团层面和各子、分公司召开各种形式的主题宣讲活动数百场，告诉职工什么是经济新常态，煤炭企业面对的市场形势，以及必须解决的难题等。

　　职工们逐渐认识到，对于他们来讲，不再是“挺一挺就过去”的问题，而是“适应不适应”的问题，必须要有“过紧日子”的准备。谁调整得快，改革力度大，谁就能率先突破;谁调整得慢，谁就可能在产业困局中越陷越深。

　　开滦还提出强化三种意识，即市场意识、改革意识和创新驱动意识，通过各种手段让其在干部职工的头脑中落地生根。

　　观念决定出路。钱家营矿探索998作业制，推进减线减面，生产效率提升10%以上;资源枯竭的荆各庄矿不等不靠，走出开滦的一亩三分地，通过人才、技术、管理资源输出，开发社会市场创收，在国内已经形成了“五地十一矿”的对外扩张式生产格局，探索出了一条资源枯竭矿井的再生之路;吕家坨矿积极转换经营机制，狠抓精细化管理向区队、班组的延伸，使综合成本降幅超过10%;林南仓矿推进大区制改革，率先实现“一综采、一掘进、一开拓”的煤炭生产格局，用工效率提高10.4%……这些降成本增效益的好做法、好经验，在煤炭行业“寒冬”中尤显可贵。

　　管理再升级，改革不停步

　　应对行业困局，开滦两年前就在全集团开始深化“提质量、降成本、增效益”工作，时至今日，这项工作已经从最初的“扫浮财”、减少显性浪费，深入到改革管理和经营体制上来。

　　代表性的改革举措之一是，开滦创造性地成立了19个提质降本增效专业组。专业组涵盖生产管理、生产准备、洗选及质量、机电管理、物资管理等核心业务以及减人提效、节能管理、财务管理、资本运营等配套业务，并制定了完善的考核办法。

　　按要求，专业组可以从生产等多层面，对二、三级单位实施专业督导，各二、三级单位也建立起专业管理小组。这样一来，开滦在原有15家二级公司的基础上，增加了19个专业组的横向管控，横纵交叉，提质降本增效进一步深化。

　　“成立专业组就是要让专业人员管专业的事。”开滦集团企业管理部副主任龚立新解释说，“以前，提质降本增效只是在各个经营层面下指标，往往是浮在面上的压减，而现在则是全员的、专业的，各个系统的工作都要考虑成本和效益。”

　　据介绍，开滦确定了共计288项增效活动指标体系，制定了7个方面共计30条增效措施，又通过月份调度、专业督导、年终考核的形式，强化了增效活动的督导考核，保证各项生产经营目标任务落地。

　　围绕脱困转型的改革举措，在开滦不断出现。

　　组织女工进男更(衣室)保洁，这在百年开滦历史上是从未有过的事，而人力资源领域的减人提效却让改革冲破了禁区。如今，钱家营矿正在探索推行女工进男更(衣室)定点保洁，这是挖掘后勤服务岗位用工潜能的一项举措。

　　其实，男工岗位由女工来干是开滦近两年来推行“六工转移”的内容之一。开滦人力资源部副部长梁刚介绍，“六工转移”的核心是通过企业内外部之间的人力资源流动，使职工由不创造效益的岗位向创造效益的岗位转移、由创造效益较少的岗位向创造效益更多的岗位转移、由原来的创效岗位向新的创效岗位转移、由在本部创效向到外部创效转移，在转移过程中优化队伍结构，挖掘职工潜能，促进技能提升，实现职工价值增值。

　　据介绍，近年来，开滦人力资源管理机制不断创新，如通过内部人力资源跨区域、跨产业、跨单位市场化配置和调剂清理不规范、不合理用工;深化岗位兼并带，实现一职多能、一岗多能;通过各级机关机构“瘦身”,实施煤矿“采场大包”机制，构建“大区制”管理模式;组建洗选加工、综采安拆、井下救护等专业队伍;在地面后勤系统推行工作量“一体化”岗位承包模式……

　　自2010年至今，开滦共减少劳动用工总量18178人，仅2013年和2014年两年，就减少了劳动用工总量12141人。

　　在设备管理方面，开滦还大刀阔斧进行了“六统一”改革，即统一计划选型、统一集中采购、统一调配使用、统一备件管理、统一报废管理、统一统计报表。全集团的设备都由设备管理中心协调谋划、统一调配。

　　开滦设备管理中心主任王宝说：“设备的精细化管理大有‘文章’可做，比如原先存在设备重复购买、闲置设备得不到有效利用等问题，‘六统一’改革之后，这些问题都解决了。”

　　据了解，在满足生产需要的前提下，开滦仅2014年设备投入就比2013年节省了1亿多元。

　　推行新技术，“两化融合”孕育“智慧开滦”

　　2014年，一套基于三维技术的地测系统在开滦集团旗下钱家营矿上线。职工通过远程控制，借助矿井的立体图，在工作面推进的过程中就能提早调整支架方向，打出时间差，提高了工作效率。

　　地测系统只是该矿探索“互联网+矿井”的诸多举措之一。目前，钱家营矿在井下已经建成工业自动化环网。在井上，职工可以从调度室的电脑中看到井下所有运行情况，通过对井下变电所、水泵、主运皮带的遥控，实现对井下变电所、主运皮带的远程控制，实现有人巡视、无人值守。

　　这套系统的上马使井下变电所每天减少了8人，泵房每天减少了14人。开滦“机器换人”的脚步又向前迈了一步。

　　目前开滦已有7个矿井建立了比较完善的矿井综合信息化自动化系统，主要矿井都已基本建成工业自动化环网，提升、通风、排水、供电、井下皮带运输五大系统均已实现了远程自动监测控制。目前，开滦矿井综合信息化自动化程度达到40%以上，主要生产系统自动化率达到76%。

　　“在煤炭产业困难形势下，开滦下大力气搞‘两化融合’，就是要依靠科技进步，进一步压缩成本、保障安全。”主管“两化融合”工作的开滦集团副总经理付贵祥认为，“互联网+”时代，“两化融合”是煤炭企业调整升级的一大选择。

　　开滦“两化融合”快速推进，已成为开滦实现创新驱动发展的一个缩影。

　　据了解，开滦在集团层面成立了“综合自动化关键技术研究与应用”“矿山物联网应用技术”两个技术创新领军团队，确立重点研发课题，加强产学研合作，推进重点关键技术的突破;还成立了以高技能人才姓名命名的信息化自动化融合职工经济技术创新工作室，重点开展生产系统的自动化信息化技术研发。

　　值得一提的是，围绕企业整体战略，开滦从一开始就将“两化融合”推向安全生产、经营管理、减人提效等多个领域。

　　付贵祥介绍，开滦在全国率先应用了煤矿井下重大危险源识别、检测及灾变预测、预警系统，目前，钱家营矿已实现了事故预警、重大危险源趋势预报。

　　“开滦在固定部位的可视化、远程化改造已初显成效，今后几年，要借助移动互联网技术实现智能化，并逐步拓展至移动部位和非煤产业。”付贵祥说。

　　引入新机制，后勤市场化盘活资源

　　严峻的市场形势倒逼开滦加快改革，其中一个改革亮点就是更多地引入市场机制。

　　近年来，开滦后勤服务系统的水费、电费、暖气费、卫生费等“四费”收缴难度越来越大，最低的时候，收缴率还不到50%。而在困难形势下，集团补贴额度又在逐年下降。大量的资金缺口，让后勤部门难以应对。

　　“只有提升服务水平，才能让居民心甘情愿地缴费。”开滦集团服务分公司总经理赵福东认为，“四费”收缴率提高的关键，在于能否以市场化标准要求自己，提升服务水平。

　　更加便民的收费站建起来了，收费员的服务态度更热情了，故障维修更及时了……近一年来，对于这样的变化，居民们看在眼里，乐在心里。

　　“去年，收缴率提高至79%，今年的目标是达到100%。”赵福东说，“仅这一块，就能增加两千万元的效益。”

　　开滦后勤市场化的改革不仅仅停留在表层，而是管理体制的再造。比如，开滦将物业保洁、工程维修、园林绿化、健康保健和现代城市服务“五大专业板块”实行模拟法人管理模式，采取“内部一体化承包”或“费用总承包”的经营管理方式，按照完全成本核算方式，单独进行财务核算。板块之间发生经济业务往来均以专业化板块或板块所属站点为市场主体，比照法人之间的经营运转模式实施内部市场结算，提高了内部市场化管理水平。

　　引入市场机制不仅带来了竞争，还盘活了资源。有人形容，近年来，开滦开始逐步摆脱“体内循环”机制，原来包裹得很紧的资源、人才等要素活跃起来，正在积极尝试对接外部市场。

责任编辑：付鹏艳